Der internationale Ruf einer Stadt entsteht nicht nur dort, wo sie sich inszeniert. Er entsteht auch dort, wo sie einfach funktionieren muss. Am Flughafen zum Beispiel. Dort helfen weder die Schönheit des Brandenburger Tors noch die Begeisterung an der Marathonstrecke. Dort stellt sich eine wesentlich nüchternere Frage: Können die das hier?

Am Sonntag bot Berlin Zehntausenden Menschen die Gelegenheit, etwas Außergewöhnliches zu leisten. Gut 56.000 Läufer hatten sich für den Marathon angemeldet. Wer dort die Ziellinie überquert hat, hat nicht bloß einen sportlichen Ausflug hinter sich. Sondern ein Vorhaben, für das Vorbereitung, Disziplin und Durchhaltevermögen erforderlich waren.

Man muss diese Menschen nicht zu einer gesellschaftlichen Elite erklären, um den Gegensatz zu verstehen. Ob jemand eine Praxis führt, ein Unternehmen aufbaut oder angestellt arbeitet, ist dafür unerheblich. Entscheidend ist etwas anderes: Diese Menschen wissen, dass ein anspruchsvolles Ziel nicht durch gute Absichten erreicht wird. Dass Vorbereitung vor dem Termin stattfindet. Und dass am Ende das Ergebnis zählt.

Ein Marathon ist kein überraschendes Naturereignis

Wenn viele dieser Menschen am Montag dann am BER vor überlangen Schlangen stehen und darum bangen müssen, ihren Flug zu erreichen, begegnen sie einer verstörenden Umkehrung dieses Prinzips: Der Einzelne hat geliefert. Die Organisation, auf deren Leistung er angewiesen ist, offenbar nicht.

Marathon

Vier Stunden warten auf einen Stempel – Flughafen BER bremst Marathon-Läufer aus

Dabei ist ein Marathon kein überraschendes Naturereignis. Sein Termin steht lange vorher fest. Dass auswärtige Teilnehmer anschließend wieder abreisen, ist keine schwer vorhersehbare Entwicklung. Nicht jede Warteschlange beweist Missmanagement. Aber ein absehbarer Andrang darf nicht wie eine unvorhersehbare Zumutung behandelt werden. Auf Belastung vorbereitet zu sein, ist keine Zusatzleistung eines Flughafens. Es gehört zu seinem Zweck.

Auf seiner Website schreibt der BER zur Sicherheitskontrolle: „Gute Vorbereitung ist das A und O.“ Diesen Satz sollte die Geschäftsführung nicht nur ihren Passagieren empfehlen. Sie sollte ihn zum Maßstab ihrer eigenen Arbeit machen.

Denn zusätzliche Zeitpuffer der Reisenden dürfen nicht die betrieblichen Reserven ersetzen, die ein Flughafen selbst organisieren muss. Sonst werden organisatorische Defizite einfach in private Lebenszeit umgerechnet. Die Menschen warten länger, werden früher aus dem Hotel bestellt, verlieren Stunden und tragen das Risiko. Die Organisation reicht ihre Probleme an diejenigen weiter, die sie am wenigsten beeinflussen können.

BER-Blamage als Urteil über die ganze Stadt

Doch nach einem internationalen Großereignis steht mehr auf dem Spiel als die Geduld einzelner Passagiere. Wer mit solchen Erfahrungen nach Hause fliegt, nimmt möglicherweise ein Urteil über die ganze Stadt mit. Er wird seinen Freunden und Kollegen kaum die genaue Aufgabenverteilung zwischen Flughafengesellschaft, Dienstleistern und Behörden erläutern. Aus einer Erfahrung mit dem BER kann eine Erzählung über Berlin werden: beeindruckende Kulisse, große Versprechen, unzuverlässige Wirklichkeit.

Das wäre ungerecht gegenüber all denen, die den Marathon möglich gemacht haben. Gerade deshalb wäre es so bitter. Ein Wochenende lang entsteht durch die Arbeit vieler Menschen ein guter Eindruck. Bei der Abreise kann eine einzige schlechte Erfahrung ihn überlagern.

So wird aus einem betrieblichen Problem ein internationales Reputationsrisiko. Es verlässt das Terminal mit den Passagieren und wird dort weitererzählt, wo Berlin nicht mehr danebensteht und widersprechen kann. Eine Stadt kann für sich werben. Gegen die persönliche Erfahrung ihrer Gäste kommt Werbung nur schwer an.

Geschäftsführung, Aufsichtsrat und viele offene Fragen

Deshalb müssen die Fragen an die Führung gehen. Die Geschäftsführung unter Aletta von Massenbach, mit Betriebschef István Szabó und Personalchef Axel Eschment, muss erklären, wie sie einen solchen Abreisetag vorbereitet hat. Welche Nachfrage wurde erwartet? Welche Kapazitäten waren vorgesehen, welche tatsächlich verfügbar? Und wo wurde eingegriffen, als es eng wurde?

Der Aufsichtsrat unter Werner Gatzer wiederum muss diese Antworten einfordern und an überprüfbare Konsequenzen knüpfen. Ein Aufsichtsgremium erfüllt seine Aufgabe nicht schon dadurch, dass es sich Schwierigkeiten erläutern lässt. Entscheidend ist, ob es auf deren Behebung besteht.

Die Frage lautet nicht, ob die Verantwortlichen gute Absichten haben. Sie lautet, ob sie die Probleme ernst genug nehmen und ob sie sie beherrschen. Wer sie nicht ernst nimmt, hat die Bedeutung seiner Aufgabe nicht verstanden. Wer sie dauerhaft nicht beherrscht, ist ihr nicht gewachsen. Und ein Aufsichtsrat, der sich mit beidem abfindet, wird selbst zum Teil des Problems.

Von Marathonläufern wird verlangt, dass sie auf den entscheidenden Tag vorbereitet sind. Von einem internationalen Flughafen muss man dasselbe verlangen dürfen. Die Schlange löst sich irgendwann auf. Der Eindruck, den sie hinterlässt, geht um die Welt.