Ausgangspunkt unserer Überlegungen zur Situation der Berliner Oberschulen waren die veröffentlichten Anmeldedaten der vergangenen Jahre. Sie zeichnen ein differenziertes Bild der Berliner Schullandschaft. Wir haben erfolgreiche Schulen ebenso betrachtet wie Standorte mit anhaltenden Problemen, strukturelle Benachteiligungen aufgezeigt und die Rolle von Schulleitungen, Schulaufsicht und Bildungsverwaltung kritisch hinterfragt. Die bildungspolitischen Sprecher der Parteien baten wir um ihre Perspektive.

Mit diesem Beitrag schließen wir unsere Artikelreihe zur Berliner Schulentwicklung zunächst ab. Unsere zentrale Erkenntnis lautet: Hinter den unterschiedlichen Entwicklungen stehen nicht allein individuelle Entscheidungen oder pädagogische Konzepte, sondern vor allem ungünstige Rahmenbedingungen – und die Frage, wie konsequent ein Bildungssystem gesteuert wird.

Deshalb richtet sich unser Blick zum Abschluss auf das Gesamtsystem: Wo liegen die Ursachen der erkennbaren Fehlentwicklungen? Welche Reformen sind notwendig? Und warum werden aus längst bekannten Erkenntnissen so selten konkrete Konsequenzen gezogen?

Loyalitäten, Verkrustungen, Abhängigkeitsverhältnisse

Das Berliner Schulsystem steht an einem Punkt, an dem strukturelle Probleme den Alltag vieler Schulen unmittelbar prägen. Während einzelne Standorte mit großer Energie Fortschritte erzielen, geraten andere zunehmend in negative Entwicklungsspiralen. Die Ursachen liegen dabei selten in fehlenden Konzepten. Häufiger sind es verwischte Verantwortlichkeiten und ungünstige Konstellationen, die Veränderungen erschweren. So haben sich über Jahre gewachsene Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse verfestigt.

Hier könnte die Debatte um ein Rotationsprinzip, also den zeitweiligen Wechsel von Positionen, ansetzen. Sie würde eine zentrale Frage berühren: Wie lässt sich verhindern, dass sich in einem komplexen System Routinen, Loyalitäten und institutionelle Verkrustungen entwickeln, die Veränderungen erschweren und Innovationen ausbremsen? Und warum sollte ein solcher Wechsel nur für Schulleitungen gelten? Könnte dieses System auch für die Schulaufsicht gelten – oder sind bestimmte Positionen dort schlicht sakrosankt?

Das Rotationsprinzip – Chance oder Risiko?

Notwendige Innovationen scheitern oft an Gegebenheiten, die Veränderungen blockieren, sobald bestehende Machtverhältnisse hinterfragt werden. Was Schulleitungen betrifft, wird daher diskutiert, inwieweit lange Verweildauern Risiken bergen. Trotz zunächst erfolgreicher Arbeit können lange Amtszeiten in gleicher Position Routinen, eingefahrene Denkmuster und Führungsstile erzeugen, die sich gegen äußere Impulse eher abschotten als sie aufzugreifen. Reformen werden dann danach bewertet, ob sie die eigene Position gefährden. Wer jahrzehntelang nur an einem Standort arbeitet, sammelt kaum Erfahrung mit alternativen Organisationsformen.

Idealerweise könnten kompetente Schulleiter ihre Erfahrungen zeitweise an Schulen in schwieriger Lage einbringen. Ein zeitlich begrenztes Rotationsprinzip könnte ein festgefahrenes System aufbrechen, neue Impulse setzen und den Wissens- und Kompetenztransfer stärken. Modelle gibt es bereits: Hamburg nutzt temporäre Leitungsteams, Nordrhein-Westfalen setzt in Krisensituationen auf Interimsleitungen, finnische Kommunen installieren zeitlich begrenzte Rotationen. In Kanada übernehmen Interim Principals Schulen mit Entwicklungsbedarf, in England führen Executive Heads mehrere Standorte. Unser Mitautor Uwe Schüsterl hat im Auslandsschuldienst die Erfahrung gemacht, dass ständige Personalwechsel zwar eine Herausforderung bedeuten, ein Wechsel in der Leitungsetage jedoch verkrustete Strukturen aufzubrechen vermag.

Berlin diskutierte ein solches Modell bereits 2008. Konsequenzen folgten jedoch nicht. Zum einen setzt das deutsche Beamtenrecht enge Grenzen, da Versetzungen gegen den Willen Betroffener juristisch schwierig umzusetzen sind. Zum anderen betrachten viele Schulleiter ihre Schule als Lebenswerk – oft nicht ganz unberechtigt. Erzwungene Rotation würde erhebliche Konflikte auslösen, denen Verwaltung und Schulaufsicht wohl ausweichen würden. Zudem ist das Reservoir an Führungskräften, die Krisenstandorte kurzfristig stabilisieren könnten, begrenzt – und viele von ihnen wären zudem an ihren eigenen Schulen oft noch unentbehrlich. Ein schwieriges Stück Arbeit!

Verzweiflungstat Friedrich-Bergius-Schule

Dass die Bildungsverwaltung zu öffentlichkeitswirksamen Aktionen neigt, zeigt der „Fall Catik“. Nachdem Engin Catik an der Johanna-Eck-Schule für Ruhe gesorgt hatte, wurde er an der Bergius-Schule von der Senatorin als pädagogischer Superheld inszeniert. Die Botschaft: Jahrelang ignorierte Schwierigkeiten? Kein Thema – Catik kommt, und alles wird gut. Sein persönliches Engagement ist ohne Frage beeindruckend.

Umso überraschender ist, dass er seine Mission nach nicht einmal zwei Jahren abbricht – zu einem Zeitpunkt, an dem die Schule weiterhin unter geringer Nachfrage leidet und das Schulklima nachhaltige Stabilisierung bräuchte. Catik soll nun eine Führungsaufgabe im neu gegründeten Berliner Lehrerbildungsinstitut übernehmen, dessen erste Leiterin bereits nach wenigen Monaten entnervt aufgab. Wer einen Schulleiter als Symbol des Wandels präsentiert, muss ihm auch die Zeit geben, diesen am Ort des Wirkens zu verankern.

So hingegen entsteht der Eindruck einer Personalpolitik, die dem kurzfristigen Reiz des Effekts folgt statt der Perspektive einer nachhaltigen Schulentwicklung. Der Ansatz war richtig, doch am Ende darf bezweifelt werden, dass der Schule dauerhaft geholfen werden konnte.

An dieser Stelle drängt sich eine brisantere Frage auf: Wenn über Rotation bei Schulleitungen diskutiert wird, um Verkrustungen aufzubrechen – warum wird dieselbe Diskussion nicht auch dort geführt, wo das Risiko noch größer ist: in der Schulaufsicht? Dort entstehen über lange Amtszeiten informelle, über Jahre verfestigte Netzwerke und informelle Machtapparate ohne ernsthafte externe Evaluation.

Was spräche dagegen, Schulaufsichtsbeamte aus der administrativen Komfortzone herauszuholen und zeitweise operative Führungsverantwortung an Schulen übernehmen zu lassen? Wer nur kontrolliert, ohne an der Basis Verantwortung zu tragen, verliert den Kontakt zur Realität.

Berliner Schule: Ein System im Übergang – mit offenem Ausgang

Das Berliner Schulsystem befindet sich in einem tiefgreifenden Transformationsprozess. Die traditionelle Hierarchie löst sich auf: Das Gymnasium ist nicht mehr automatisch alleiniger Garant für Stabilität. Vier renommierte Gymnasien in Mitte, Charlottenburg-Wilmersdorf, Neukölln und Tempelhof-Schöneberg melden zum Schuljahr 2026/27 nur eine 50-prozentige Auslastung bei den Neuanmeldungen.

Gleichzeitig gewinnen einzelne Sekundarschulen an Attraktivität. Die Herbert-Hoover-Schule im Wedding erzielte zum Schuljahr 2026/27 eine Anmeldequote von 141 Prozent – Spitze in Berlin. Wir berichteten im 3. Teil unserer Serie darüber.

Das zeigt: Schulentwicklung und gute Führung können strukturelle Nachteile kompensieren. Doch Einzelbeispiele dürfen nicht über die Gesamtlage hinwegtäuschen. Von 110 Sekundarschulen haben 74 keine eigene gymnasiale Oberstufe – und eben diese stehen am unteren Ende der Beliebtheitsskala. 24 dieser Schulen verzeichnen seit mindestens drei Jahren Anmeldequoten von weniger als 50 Prozent, 18 davon im Dauerabwärtstrend.

Ein erheblicher Teil des Systems verliert schrittweise an Akzeptanz. In Mariendorf etwa wird mit der Minna‑Cauer‑Schule ein Neubau präsentiert, der als modernes Zukunftsprojekt gilt. Doch die Entscheidung, die Schule sechszügig und ohne eigene gymnasiale Oberstufe zu realisieren, wiederholt die Fehler der Vergangenheit. Gerade weil bestehende Schulen nur schwer umzubauen sind, wäre es entscheidend, bei Neubauten auf bewährte Erfahrungen zu setzen.

Eine vierzügige Sekundarschule mit eigener Oberstufe – oder gleich eine Gemeinschaftsschule – wäre langfristig deutlich attraktiver und böte bessere Perspektiven. Stattdessen entsteht erneut ein Modell, das bekannte Nachteile fortschreibt. Das ist leider ein Beispiel für betonierte Mutlosigkeit.

Mehr Transparenz, aber wo bleiben die Konsequenzen?

Die seit drei Jahren praktizierte Veröffentlichung der Anmeldedaten bringt zwar erfreuliche Transparenz, löst aber kein Problem. Entscheidend ist, welche Konsequenzen aus den Daten folgen. Über Jahre wurde das Bildungssystem vor allem verwaltet, reformiert und dabei als Experimentierfeld genutzt. Was fehlte, waren eine zielorientierte Steuerung, eine Qualitätskontrolle, eine verlässliche Personalpolitik und Mut zu unbequemen Entscheidungen.

Die Folgen sind spürbar: Weiterhin entscheidet die soziale Herkunft zu stark über den Bildungserfolg. Der Lehrkräftemangel ist chronisch, Gewaltvorfälle nehmen zu, die neuesten Pisa-Ergebnisse sind wieder erschütternd, Schulen und Schulleitungen arbeiten an der Belastungsgrenze.

Die Zeit kleiner Korrekturen ist vorbei. Berlin braucht keine neuen Schlagworte oder Organigramme, sondern eine strategisch-umfassende Zielvorstellung und den politischen Mut, Ursachen anzugehen. Es ist zu hoffen, dass Bildungsfragen in den Koalitionsverhandlungen wieder in den Fokus rücken.

Ein Bildungssystem funktioniert nicht nur durch ambitionierte Leitbilder, sondern durch klare Zuständigkeiten, professionelle Steuerung und eingeforderte Leistung auf allen Ebenen. In unserer Artikelreihe haben wir uns bewusst auf die Rahmenbedingungen der Berliner Schulen konzentriert, denn sie entscheiden maßgeblich über Chancen und Bildungsgerechtigkeit.

Versäumnisse als Normalzustand

Die Frage, was eine „gute“ Schule ausmacht oder welche pädagogischen Konzepte die besseren sind, beschäftigt die Bildungsdebatte seit Jahrzehnten. Die Antworten gleichen sich seit jeher: individuelle Förderung, ein vielfältiges Schulleben, attraktive Arbeitsgemeinschaften, respektvoller Umgang, verlässliche Ganztagsangebote und ein breites methodisch-didaktisches Repertoire.

All das ist wichtig – und zugleich längst unstrittig. Auch objektivierbare Kennzahlen wie Ergebnisse von Vergleichsarbeiten oder Durchschnittsnoten im Abitur und im Mittleren Schulabschluss erlauben eine begrenzte Aussage über die Qualität einer Schule.

Die wichtigste Erkenntnis allerdings lautet: Strukturen schaffen Rahmenbedingungen – Menschen machen Schule. Dafür brauchen sie verlässliche Rituale, die Schülern ebenso wie Lehrkräften Sicherheit und Orientierung im Schulalltag geben. Engagierte Schulleitungen können Erstaunliches bewirken. Doch ein System darf sich nicht darauf verlassen, dass Einzelne vorhandene Mängel dauerhaft ausgleichen. Wo Versäumnisse zum Normalzustand werden, können auch die Besten auf Dauer nicht kompensieren, was das System versäumt.

Die Berliner Schule steht an einem Wendepunkt. Die Daten liegen vor, die Herausforderungen sind bekannt. Es mangelt nicht an Erkenntnissen, sondern an Konsequenz. Die eigentliche Gefahr liegt im politischen Zögern und in der trügerischen Hoffnung, dass sich Probleme von selbst lösen. Ob die notwendige Erneuerung gelingt, entscheidet sich deshalb nicht allein in den Schulen, sondern ebenso in Politik und Verwaltung.

Wir hoffen, in einigen Jahren über die Erfolgsgeschichte einer mutigen Reform berichten zu können – sollte es anders kommen, werden wir uns ebenfalls zu Worte melden.