Der „König von Mitte“, die Suspendierungsaffäre an der Staatlichen Ballettschule, die ausgesessenen Gewaltprobleme an der Friedrich-Bergius-Schule und das jahrelang blockierte Besetzungsverfahren auf der Insel Scharfenberg – vier Fälle stehen exemplarisch für ein System, in dem die Wirksamkeit der Schulaufsicht manifest hinterfragt werden muss. Sie zeigen, wie eine Instanz, die Qualität sichern und Fehlentwicklungen früh erkennen soll, selbst zum Risiko werden kann, wenn Transparenz und Kontrolle fehlen.

Erst durch diese öffentlich gewordenen Vorgänge wurde sichtbar, wie abgeschirmt die Bildungsinstanz Schulaufsicht über Jahrzehnte agierte – und wie dringend sie modernisiert werden muss.
Parallel rückt die zweite Schlüsselrolle in den Fokus: die Schulleitung. Ob Schulen stabil bleiben, sich entwickeln oder in Krisen geraten, hängt maßgeblich davon ab, wie professionell Schulaufsicht und Schulleitung arbeiten und zusammenwirken.

Brennpunkt Schulaufsicht: Vom Aktenstapel zur „Zukunftswerkstatt“

Schüler werden permanent bewertet. Sie schreiben Klausuren, erhalten Noten und werden versetzt – oder eben nicht. Lehrkräfte müssen sich dienstlichen Beurteilungen stellen. Schulen werden durch Schulinspektionen überprüft, ihre Ergebnisse werden veröffentlicht und mit teils erheblichen Konsequenzen belegt.

Auch Politiker stehen unter fortlaufender öffentlicher Beobachtung und müssen sich spätestens bei Wahlen der öffentlichen Bewertung stellen. Es gibt jedoch eine Ebene im Bildungssystem, die sich über Jahrzehnte bemerkenswert erfolgreich dieser Kultur institutioneller Rechenschaft entzogen hat: die Schulaufsicht.

Ausgerechnet jene Instanz, deren Auftrag darin besteht, Qualität zu sichern, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und Schulen professionell zu begleiten, agiert in Berlin seit Jahren weitgehend außerhalb ernsthafter öffentlicher Aufmerksamkeit und Kontrolle. Erst aufsehenerregende Ereignisse rückten dieses abgeschirmte System jüngst ins Licht der Öffentlichkeit.

Für erhebliche Unruhe bis in die Spitze der Bildungsverwaltung sorgte das Verhalten eines langjährigen Schulrats aus Berlin-Mitte, den Zeitungen in bemerkenswerter Offenheit als „König von Mitte“ titulierten. Seit 35 Jahren leitete Detlev Thietz die Schulaufsicht Mitte. Niemand, der sich dort über Missstände, Mobbing oder Gewalt an Schulen beschweren wollte, kam an ihm vorbei. Betroffene warfen ihm vor, dass er ihnen nicht helfe. Dass in einem demokratischen Bildungssystem einzelne Funktionsträger über Jahrzehnte hinweg faktisch unangreifbare Machtpositionen entwickeln können, wirft Grundsatzfragen auf.

Konkret stand der Vorwurf im Raum, der Schulrat habe sich bei einer systematischen Diskriminierungskampagne gegen einen offen homosexuell lebenden Lehrer nicht schützend vor den Betroffenen gestellt, sondern den Prozess eher noch befeuert. Unabhängig von juristischen Bewertungen entstand dadurch ein erheblicher Reputationsschaden für die Glaubwürdigkeit der Berliner Schulaufsicht insgesamt.

Nach welchen Kriterien Schulräte ausgewählt und geprüft werden, bleibt für die Öffentlichkeit im Dunkeln. Unbestreitbar ist jedoch: In den vergangenen Jahren häufen sich Fälle sichtbar gewordener Fehlentscheidungen, während positive Beispiele erfolgreichen Eingreifens selten bleiben. Die Liste der Problemfälle ist lang, es kann nicht mehr von Einzelfällen gesprochen werden: An der Staatlichen Ballettschule führte der fahrlässig rechtswidrige Umgang bei der Suspendierung des Schulleiters zur Verschwendung öffentlicher Gelder von rund einer halben Million Euro und zu massivem Ansehensverlust dieser „Berliner Leuchtturmschule“.

An der Friedrich-Bergius-Schule wurden eklatante Gewaltvorfälle über Jahre hinweg schlicht ausgesessen. Und das Besetzungsverfahren am Gymnasium Schulfarm Insel Scharfenberg entwickelte sich zu einer jahrelangen grotesk-administrativen Farce, die eher an institutionelle Selbstblockade als an professionelles Verwaltungshandeln erinnert. Man wartet bis heute auf eine Schulleitung. Fälle des Scheiterns sind zu beobachten – Erfolgsbeispiele zur Stabilisierung von Schulen bleiben dagegen schwer auffindbar.

Möglicherweise deutet sich erstmals ein vorsichtiger Wandel an: Ende Mai 2026 richteten Schulräte aus Marzahn-Hellersdorf einen Brandbrief wegen dramatischen Unterrichtsausfalls und prekärer Personallage an die Schulsenatorin. Wenn die Kontrollinstanz nun selbst öffentlich auf systemische Überforderung hinweist, kann man womöglich auf die überfällige kritische Selbstprüfung hoffen. Nur ein Hoffnungsstreif am Horizont?

Doch die eigentliche Herausforderung reicht weiter. Die klassische Vorstellung von Schulaufsicht als reiner Kontrollbehörde wirkt im Jahr 2026 zunehmend wie ein Relikt vergangener Behördenkultur. Schulen benötigen keine zusätzlichen Kontrolleure, sondern professionelle Entwicklungspartner und strategische Steuerung. Hier zeigen sich gravierende Defizite: Schriftliche Anfragen im Abgeordnetenhaus offenbarten 2025, dass der Senat keine belastbare Statistik über tatsächliche Unterrichtsbesuche – und damit deren Ergebnisse – führt.

Auch bei den zentral verwalteten Berliner Eliteschulen des Sports beispielsweise sieht das zuständige Aufsichtsreferat keinen Sinn im Erfassen von Daten über die Entwicklung von Absolventen dieser Spezialschulen – man habe „keine entsprechenden Strukturen“. Ausgerechnet jene Institution, deren Kernauftrag in der Qualitätssicherung liegt, dokumentiert ihre eigenen Kontrolltätigkeiten nur unvollständig. Verwaltungstechnisch ist das bemerkenswert, fachlich jedoch alarmierend. Ohne Daten verkommt Steuerung zu Handeln auf Verdacht.

Das Zielbild der Bildungsministerkonferenz vom 16. Oktober 2025 fordert eine datenbasierte, empathische und steuernde Schulaufsicht mit Frühwarnsystemen. Davon ist Berlin weit entfernt. Der Reformbedarf liegt in einem grundsätzlichen Führungsproblem: Schulaufsichtsbeamte müssen künftig konsequent nach fachlicher Kompetenz, Führungseignung und Integrität ausgewählt und – wie in allen Führungspositionen üblich – regelmäßigen, transparenten Evaluationen unterzogen werden. Eine Institution, die sich selbst keiner ernsthaften Qualitätskontrolle stellt, verliert auf Dauer die Legitimation, die Qualität der Arbeit anderer zu beurteilen und zu kontrollieren.

Der Zustand zahlreicher Berliner Oberschulen legt eine unbequeme Vermutung nahe. Die wachsende Zahl von Brennpunktschulen, über die wir in den vorangegangenen Artikeln ausführlich berichtet haben, ist dabei ein aufschlussreicher Gradmesser institutioneller Wirksamkeit. Sie lässt zunehmend den Eindruck entstehen, dass die Berliner Schulaufsicht den aktuellen Anforderungen bislang allenfalls punktuell gerecht wird – keineswegs jedoch flächendeckend und systematisch. Der eigentliche Reformbedarf liegt dabei weniger in formalen Zuständigkeiten als in einem elementaren Leitungsdefizit. Es geht um Haltung, Integrität, Professionalität und strategische Vision.

Die Zeit des bloßen Verwaltens muss vorbei sein. Berlin braucht eine Schulaufsicht, die Schulen nicht nur beaufsichtigt, sondern sie aktiv dabei unterstützt, erfolgreich zu werden. Ebenso entscheidend ist auch das Führungshandeln an jeder einzelnen Schule – verbunden mit einer Kultur des voneinander Lernens. Die Berliner Schulpolitik erinnert bisweilen an eine Achterbahn: viel Bewegung, viel Aufregung – aber am Ende landet man wieder dort, wo man eingestiegen ist.

Brennpunkt Schulleitung: Schule als Bildungsunternehmen

Eine Berliner Schule zu leiten bedeutet heute längst mehr, als pädagogische Verantwortung für eine Bildungseinrichtung zu übernehmen. Wer in Berlin einen Schulleitungsposten übernimmt, führt faktisch eine hochkomplexe Organisation, die seit Jahren unter erheblichem systemischem Druck steht. Strukturelle Problemlagen werden von der Politik zwar regelmäßig beschrieben, aber nur selten nachhaltig gelöst.

Schulleiter stehen an der Frontlinie eines Systems, in dem gesellschaftliche Erwartungen steigen, Lehrkräfte fehlen, die soziale Heterogenität wächst und politische Reformvorgaben im Rhythmus neuer Legislaturperioden wechseln – während ihre Umsetzung immer häufiger an personellen, finanziellen oder organisatorischen Grenzen scheitert.

Allein die administrative Last macht die Aufgabe zu einer anspruchsvollen Managementposition: Schul- und Beamtenrecht, Haushaltsverantwortung, Datenschutz, Personalführung, Dienstgespräche, Begleitung von Bau- und Sanierungsmaßnahmen, Berichtspflichten und Evaluationen. Gleichzeitig werden kontinuierliche Präsenz und Wirksamkeit erwartet: Schulleitungen sollen Konflikte lösen, Eltern beraten und beruhigen, Lehrkräfte motivieren, Unterrichtsqualität sichern, Digitalisierung vorantreiben, Inklusion gestalten und Gewaltprävention gewährleisten. Der Staat erwartet die operative Leistungsfähigkeit eines mittelständischen Unternehmens – stellt dafür jedoch oft nur die Ressourcen einer überlasteten Behörde bereit.

Es ist eine Entwicklung, über die selten offen gesprochen wird: Zu viele Menschen in schulischer Führungsverantwortung werden dieser Herkulesaufgabe nicht mehr umfassend gerecht.
Schulen befinden sich längst in einem faktischen Wettbewerb. Sie müssen den „Bildungsmarkt“ beobachten, ihr Profil entwickeln, attraktiv erscheinen, Vertrauen bei Eltern schaffen und dafür sorgen, tatsächlich nachgefragt zu werden. Gerade diese Artikelreihe hat mehrfach gezeigt, wie dramatisch sich mangelnde Nachfrage inzwischen auf einzelne Schulstandorte auswirken kann.

Der Begriff Bildungsunternehmer beschreibt diese Realität inzwischen treffender als manche offizielle Funktionsbeschreibung. Hinzu kommt ein gesellschaftlicher Wandel, der die Anforderungen zusätzlich verschärft. Eltern treten fordernder auf. Konflikte verlagern sich zunehmend in soziale, kulturelle und politische Spannungsfelder. Schulen werden immer häufiger zum Austragungsort gesellschaftlicher Probleme – und erneut landet vieles davon bei der Schulleitung.
Gleichzeitig verlangt das System oft nahezu widersprüchliche Höchstleistungen. Schulleitungen sollen Unterricht absichern, obwohl der Lehrkräftemarkt leergefegt ist. Sie sollen stabile Schulkultur schaffen, obwohl gesellschaftliche Rahmenbedingungen genau diese Stabilität zunehmend erschweren.

Wer heute eine Berliner Oberschule leitet, muss täglich unter erheblichem Druck entscheiden, Konflikte moderieren, Widerstände aushalten und Veränderungsprozesse vorantreiben – häufig ohne verlässlichen politischen Rückhalt. Umso wichtiger ist die Auswahl geeigneter Schulleiter. Es ist deshalb an der Zeit, sie politisch nicht länger wie nachgeordnete Verwaltungsakteure zu behandeln. Sie sind vielfach die letzten funktionierenden Stabilitätsanker eines Systems, das an vielen Stellen bereits bedenklich ins Schlingern geraten ist.

Ein solcher Mentalitätswechsel könnte vielleicht auch dazu beitragen, die Zahl jener in schulischer Leitungsverantwortung zu verringern, die unter den bestehenden Bedingungen längst „das Handtuch geworfen“ haben – und zugleich Lehrer dafür zu gewinnen, sich wieder für eine solche Aufgabe zu interessieren. Gute Schulleitungen können vieles ausgleichen. Ein dauerhaft dysfunktionales System können jedoch auch sie nicht ersetzen.

Gute Pädagogik braucht starke Führung – doch wie verhindert man, dass aus jahrzehntelanger Führung institutionelle Betriebsblindheit wird? Wenn Strukturen verkrustet sind, greifen Politik und Verwaltung in Berlin allzu oft zu spektakulären Einzellösungen, statt die eigentlichen Ursachen anzugehen. Dazu gibt es Anregungen im abschließenden sechsten Teil unserer Serie.