Wer in den vergangenen Monaten mit einem ostdeutschen Mittelständler über sein Geschäft gesprochen hat, kennt den Tenor: Die Aufträge sind da, aber die Unsicherheit wächst. Die USA, lange ein verlässlicher Markt, sind unter Donald Trumps Zollregime zu einer Quelle ständiger Planungsunsicherheit geworden. China, einst der große Hoffnungsmarkt für den Osten Deutschlands, bremst spürbar und wird selbst zunehmend zum geopolitischen Risikofaktor.

Zwei der wichtigsten Absatzmärkte der deutschen Industrie werden also gleichzeitig schwieriger – ausgerechnet in einem Moment, in dem ostdeutsche Unternehmen ohnehin mit dünneren Kapitaldecken und kleineren Exportabteilungen auskommen müssen als ihre westdeutschen Pendants. Der Blick weitet sich deshalb notgedrungen gen Süden und Osten, in Richtung der Emerging Markets: der Wachstumsmärkte Lateinamerikas, Asiens und Afrikas.

Das ist mehr als eine Ausweichbewegung. Es ist eine strategische Notwendigkeit – und für den ostdeutschen Mittelstand womöglich sogar eine Chance, eine Eigenschaft auszuspielen, die selten als wirtschaftlicher Vorteil verstanden wird: eine überdurchschnittliche Risikofreudigkeit und Resilienz, gewachsen aus der eigenen Erfahrung mit politisch motivierten Umbrüchen.

Reisehighlights Reisehighlights exklusiv für Sie

Mehr

Hamburg im Advent

3 Tage Sol Gabetta in der Elbphilharmonie

Dresden am 2. Advent

3 Tage Weihnachtsoratorium, Semperoper & Stollenfest

Winterglück Ostsee

8 Tage Soloreise nach Binz in netter Gesellschaft

Silvester in Dresden

4 Tage Festlicher Jahreswechsel mit zwei Konzert-Highlights

Zwei Märkte geraten ins Wanken

Seit Donald Trump in seiner zweiMitten Amtszeit eine beispiellose Welle von Importzöllen eingeführt hat, ist das Exportgeschäft vieler deutscher Unternehmen in Bewegung geraten – nicht immer zum Besseren. Das Ifo-Institut hat die Folgen in einer umfangreichen Studie durchgerechnet: Unter den seit September 2025 geltenden Zöllen der USA – darunter ein Basiszoll von 15 Prozent auf nahezu alle EU-Produkte – sinken die deutschen Exporte nach Amerika um rund 15 Prozent. Der Maschinenbau verliert mehr als 30 Prozent seiner Ausfuhren in die USA, die Automobilindustrie mehr als 22 Prozent. Für viele ostdeutsche Zulieferbetriebe, die eng mit diesen Branchen verflochten sind, ist das kein abstrakter Wert aus einer Studie, sondern eine sehr konkrete Zahl in der eigenen Auftragsplanung.

Verschärfend kommt hinzu: Weil auch China durch die Zölle der USA wirtschaftlich geschwächt wird, geht die chinesische Nachfrage nach deutschen Produkten zusätzlich um rund acht Prozent zurück. Das trifft ostdeutsche Unternehmen mit ihrer traditionell engeren wirtschaftlichen Verflechtung nach Osteuropa und Asien in besonderem Maße. Zwei tragende Säulen des Exportgeschäfts geraten also nahezu zeitgleich ins Wanken – eine strukturelle, keine vorübergehende Verschiebung des wirtschaftlichen Gleichgewichts.

Die gute Nachricht: Es gibt eine Antwort. Die Ifo-Studie „Global Europe 2.0“ verweist auf die sogenannten P7-Staaten – die Mercosur-Länder Brasilien, Argentinien, Uruguay und Paraguay, dazu Indien, Malaysia, Indonesien, Thailand, Australien und die Vereinigten Arabischen Emirate. Länder, deren Anteile am Welthandel sich in den vergangenen drei Jahrzehnten deutlich vergrößert haben, die aber im deutschen Außenhandel bislang nur eine untergeordnete Rolle spielen: Gerade einmal fünf bis acht Prozent der deutschen Exporte gehen heute in diese Staaten. Ein „tiefes“ Handelsabkommen mit den P7 könnte das deutsche BIP um bis zu 0,52 Prozent steigern – mit besonders starken Effekten ausgerechnet für jene Branchen, die heute am härtesten von den Zöllen der USA getroffen werden: Maschinenbau, Chemie, Automobilzulieferung.

Für den Mittelstand heißt das: Wer heute beginnt, diese Märkte systematisch zu erschließen, baut eine Resilienz auf, die weit über einzelne Handelsabkommen hinausreicht. Der Markteintritt in Brasilien, Indonesien oder Indien ist zweifellos aufwendiger als das Geschäft mit den USA – die Kundenakquise ist schwieriger, die Logistik komplexer, die kulturellen Unterschiede sind größer. Aber diese Kosten sind einmalig. Die Zollbelastung durch Washington ist strukturell und möglicherweise dauerhaft.

Warum das für den Osten besonders zählt

Die ostdeutsche Industrielandschaft ist heute geprägt von Maschinenbau, Automobilzulieferung, Photovoltaik- und Batterietechnik sowie einem wachsenden Mittelstand in der Umwelt- und Energietechnik – Branchen, die im Zollstreit mit den USA und im risikobehafteten China-Geschäft besonders exponiert sind. Gleichzeitig verfügen viele dieser Unternehmen über kleinere Exportabteilungen und geringere Kapitalpuffer als vergleichbare Betriebe in Baden-Württemberg oder Bayern. Ein neuer Markt lässt sich seltener „nebenbei“ erschließen; jede Diversifizierungsentscheidung muss sitzen.

Gerade deshalb zahlt sich die höhere Risikotoleranz vieler ostdeutscher Unternehmer aus: Sie erlaubt es, eine kalkulierte Chance in einem neuen Markt schneller zu ergreifen, statt sie aus Vorsicht verstreichen zu lassen. Umso wichtiger ist es, diesen Vorteil systematisch zu nutzen – den Markteintritt nicht auf Verdacht, sondern auf Basis belastbaren politischen und kulturellen Wissens zu planen und die vorhandenen Förderinstrumente konsequent zu nutzen, statt sie den Konzernen zu überlassen, die ohnehin über eigene Auslandsabteilungen verfügen.

Resilienz, die selten als Standortvorteil gilt

Die deutsche Berichterstattung über Emerging Markets ist bis heute häufig von negativen Schlagzeilen geprägt: Konflikte, Korruption, politische Instabilität, Währungskrisen. Wissenschaftliche Studien deuten darauf hin, dass Nachrichten aus diesen Regionen in deutschen Medien selten differenziert, meist alarmistisch wiedergegeben werden. Das Ergebnis ist eine verzerrte Wahrnehmung, die den Blick auf die tatsächlichen Rahmenbedingungen behindert – Chancen, Innovationen und politische Stabilisierungsprozesse finden kaum Erwähnung.

Genau an diesem Punkt lohnt ein zweiter Blick auf die ostdeutsche Ausgangslage – nicht aus Nostalgie, sondern aus einer nüchternen betriebswirtschaftlichen Perspektive. Wer den Umbruch von 1989/90 miterlebt hat, weiß aus eigener Anschauung, was es bedeutet, wenn sich ein wirtschaftliches und rechtliches System innerhalb weniger Jahre grundlegend verändert: Währungsumstellung, neue Eigentumsverhältnisse, veränderte Institutionen, neue Regeln, die von heute auf morgen galten. Genau diese Erfahrung – dass politische Umwälzungen kein exotisches Auslandsrisiko, sondern eine reale, überstandene Zäsur in der eigenen (Unternehmens-)Geschichte sind – unterscheidet viele ostdeutsche Mittelständler von westdeutschen Wettbewerbern, für die wirtschaftliche Stabilität seit Jahrzehnten selbstverständlich war.

Diese Erfahrung wirkt wie eine Art unternehmerisches Immunsystem: eine höhere Toleranz für Unsicherheit und ein pragmatischerer Blick auf Länder, in denen Institutionen weniger gefestigt sind als in Westeuropa. Wo politische Volatilität andernorts häufig als Ausschlusskriterium gilt, lässt sie sich hier realistischer einordnen – als Faktor, der eingepreist und gemanagt werden muss, aber kein grundsätzliches Investitionsverbot darstellt.

Unwissen beflügelt Unsicherheit, und Unsicherheit lähmt. Vielleicht lässt sich damit ein Teil der vergleichsweise geringen Investitionsdynamik deutscher Mittelständler in Wachstumsmärkten insgesamt erklären – im Vergleich zu Konkurrenten aus anderen Industrieländern. Nötig ist ein Perspektivwechsel: weg von der reinen Risikoabwägung nach medialer Schlagzeilenlage hin zu einer intelligenten Risikoanalyse, die die tatsächlichen – nicht nur die medial dargestellten – Rahmenbedingungen betrachtet. Für den ostdeutschen Mittelstand ist dieser Perspektivwechsel oft ein kleinerer Schritt, als es von außen erscheinen mag.

Wachstumsmärkte ticken anders

Der entscheidende Unterschied zu etablierten Märkten wie den USA liegt jedoch tiefer als in der reinen Wahrnehmungsfrage. Die Wachstumsmärkte Lateinamerikas, Asiens und Afrikas sind international deutlich weniger dicht angebunden als die USA oder Westeuropa: Rechtssysteme sind seltener international harmonisiert, Standards und Zertifizierungen weniger einheitlich, Ansprechpartner und Informationsquellen dünner gesät. Wer in solchen Märkten Fuß fassen will, kann sich nicht allein auf global verfügbare Wirtschaftsdaten oder Beraterberichte verlassen – diese sind zudem häufig westlich geprägt und spiegeln vor allem die Investorenperspektive. Notwendig ist die Kenntnis lokaler Quellen: Handelskammern vor Ort, lokale Verbände, Universitäten und Forschungszentren, direkte Interviews mit Politikern, Unternehmern und Vertretern der Zivilgesellschaft sowie Daten der jeweiligen regionalen Entwicklungsbanken.

Damit gewinnt ein Faktor an Bedeutung, der in reifen, stark regulierten Märkten weit weniger entscheidend ist: politisches Gespür. In den Wachstumsmärkten Asiens, Afrikas und Lateinamerikas sind wirtschaftlicher Erfolg und politisches Geschick kaum voneinander zu trennen. Regierungswechsel, Regulierungsschübe, informelle Machtstrukturen prägen den unternehmerischen Alltag dort oft stärker als Marktgesetze oder Vertragsrecht. Politische Stabilität ist keine Selbstverständlichkeit: Zwischen 2020 und 2024 erlebte allein Subsahara-Afrika eine Welle von Militärputschen – in Mali, Burkina Faso, Niger, Guinea und Gabun wechselten Regierungen gewaltsam.

Investoren, die Verträge mit gestürzten Regierungen geschlossen hatten, standen plötzlich ohne verlässliche Ansprechpartner da. Auch Lateinamerika kennt diese Volatilität: Innerhalb weniger Jahre haben fast alle Länder der Region stramm linke durch jetzt deutlich im rechten Lager angesiedelte Regierungen ausgetauscht – mit jeweils anderen wirtschaftspolitischen Prioritäten.

Hinzu kommt vielerorts das Fehlen belastbarer demokratischer Institutionen: Rechtssysteme, die nicht unabhängig funktionieren; Regulierungsbehörden, die politischen Weisungen folgen. Das bedeutet nicht, dass es keine Gesetze gäbe – oft ist das Gegenteil der Fall, die Regelwerke sind komplex und umfangreich. Das eigentliche Problem liegt darin, wie und durch wen diese Regeln ausgelegt werden. Wenn eine Baugenehmigung von den richtigen Beziehungen abhängt oder eine Lizenz willkürlich entzogen werden kann, entscheiden nicht Institutionen, sondern Personen. Die juristische Due Diligence allein reicht deshalb nicht aus. Verhandlungsgeschick, kulturelles Verständnis und ein Netzwerk lokaler Vertrauenspersonen sind häufig wertvoller als der beste Anwalt.

Netzwerke als Währung

In vielen Wachstumsmärkten sind die Grenzen zwischen politischer Macht und wirtschaftlichem Einfluss fließend. Staatliche Unternehmen, politisch affiliierte Konglomerate und Familienimperien mit engen Regierungsverbindungen dominieren häufig Schlüsselbranchen wie Energie, Telekommunikation, Infrastruktur und Finanzwesen. Diese Verflechtung von Wirtschaft und Staat kann Ausdruck legitimer gesellschaftlicher Strukturen sein, birgt aber zugleich erhebliches Missbrauchspotenzial: Im Transparency International Corruption Perceptions Index rangieren viele Emerging Markets im unteren Drittel der globalen Rangliste. Für deutsche Unternehmen, die an das eigene Korruptionsbekämpfungsrecht gebunden sind, bedeutet das eine Gratwanderung – wirksam im Markt agieren, ohne die eigenen Compliance-Standards zu opfern. Diese Balance gelingt nur dem, der die lokalen Strukturen wirklich versteht.

„It’s not what you know, it’s who you know“ – nirgendwo gilt dieser Grundsatz so sehr wie in den Wachstumsmärkten. In Ländern mit schwachen formalen Institutionen übernehmen informelle Netzwerke Funktionen, die andernorts Bürokratien und Rechtssysteme abdecken: Sie schaffen Vertrauen, ermöglichen Transaktionen, schützen vor Willkür. Besonders relevant sind dabei politische Netzwerke – welche Partei regiert, welche Wirtschaftsinteressen in der Regierung vertreten sind, wer Einfluss auf Lizenzbehörden oder Hafenverwaltungen hat.

Fragen, die für westliche Unternehmer zunächst ungewohnt klingen, in Wachstumsmärkten jedoch unverzichtbarer Teil jeder Marktanalyse sind.

In Lateinamerika gilt dies in besonderer Schärfe. Der Kontinent kombiniert junge, dynamische und experimentierfreudige Konsummärkte mit einer politischen Landschaft, die sich in kurzen Zyklen wandeln kann – Wahlen, Verfassungsreformen und wechselnde wirtschaftspolitische Prioritäten gehören zum Alltag. Wer hier belastbar investieren will, braucht mehr als Marktkenntnis: Er braucht Netzwerke, die über einen Regierungswechsel hinaus tragen, und Kooperationspartner vor Ort, die nicht nur als Vertriebs- oder Logistikdienstleister fungieren, sondern als kulturelle und politische Lotsen. Der Aufbau solcher Beziehungen braucht Zeit, Geduld und echte Präsenz vor Ort – er lässt sich nicht vom Schreibtisch in Magdeburg, Dresden oder Chemnitz aus erledigen, sondern nur durch persönlichen Kontakt und gegenseitiges Vertrauen.

Interkulturelle Kompetenz als Schlüsselfaktor

An dieser Stelle wird deutlich, warum interkulturelle Kompetenz zu Recht als Schlüsselfaktor für die Erschließung von Wachstumsmärkten gilt – aber eben nicht als der einzige. Wer die Sprache, die Umgangsformen und die kulturellen Codes eines Landes versteht, verschafft sich einen Vertrauensvorsprung, den kein Beraterbericht ersetzen kann. Doch interkulturelle Kompetenz allein öffnet noch keine Türen zu Lizenzbehörden, sichert keine Verträge gegen politische Umbrüche ab und schützt nicht vor Korruption. Sie ist die Eintrittskarte, nicht der gesamte Erschließungsplan.

Entscheidend ist deshalb das Zusammenspiel dreier Ebenen: das Verständnis der politischen Rahmenbedingungen und Akteurskonstellationen vor Ort, belastbare, über Zeit gewachsene Netzwerke und Kooperationspartner, die als Vertrauensanker fungieren, und eben jene interkulturelle Kompetenz, die dieses Verständnis erst zugänglich macht, weil sie die Kommunikation mit lokalen Akteuren überhaupt ermöglicht. Wer nur eine dieser Ebenen bedient, bleibt an der Oberfläche. Ein Unternehmen mag hervorragende interkulturelle Trainings absolvieren und trotzdem an einer politischen Volte scheitern, die es nicht kommen sah, weil ihm der Zugang zu den richtigen Informationsquellen und Akteuren fehlte. Umgekehrt nützt das beste politische Kontaktnetz wenig, wenn am Verhandlungstisch die kulturellen Codes missverstanden werden.

Was ostdeutsche Mittelständler jetzt konkret tun sollten

Fünf Handlungsfelder lassen sich aus alledem ableiten.

Marktbeobachtung statt Abwarten: Wer wartet, bis Handelsabkommen mit den P7-Staaten ratifiziert sind oder bis sich die Lage in den USA beruhigt, verpasst den Zeitpunkt des Markteinstiegs. Der Aufbau von Kundenbeziehungen und lokalen Netzwerken braucht Zeit – in Emerging Markets noch mehr als in reifen Märkten. Erste Sondierungsreisen, Messebeteiligungen über die Auslandshandelskammern oder Kontakte über die Business Scouts for Development kosten wenig und liefern früh belastbare Einschätzungen.

Diversifizierung als Risikomanagement: Ein Exportportfolio, das zu einem erheblichen Anteil von einem einzigen, sich gerade grundlegend verändernden Markt abhängt, ist kein Portfolio, sondern eine Wette. Wer heute beginnt, zwei oder drei neue Märkte systematisch zu erschließen, baut eine Resilienz auf, die über einzelne Handelsabkommen hinausreicht und auch künftige politische Verwerfungen abfedert.

Politisches Kontextwissen als Wettbewerbsvorteil aufbauen: Nicht nur in Marktforschung investieren, sondern in das Verständnis der politischen Konstellationen, informellen Regeln und Akteure vor Ort: Wer regiert, welche Wirtschaftsinteressen sind in der Regierung vertreten, wie funktionieren Lizenzvergabe und Zollverwaltung tatsächlich? Dieses Wissen lässt sich nicht einmalig einkaufen, sondern muss kontinuierlich gepflegt werden – durch Präsenz vor Ort, durch lokale Medien und durch den regelmäßigen Austausch mit Vertrauenspersonen im Zielmarkt.

Kooperationspartner statt reiner Vermittler: Türöffner, die nur einen einmaligen Kontakt herstellen, ersetzen kein echtes Vertrauensnetzwerk. Wer dauerhaft in Emerging Markets operieren will, braucht Partner, die kulturell wie politisch zu lotsen wissen und die eigene Reputation im Markt langfristig mittragen – nicht nur bei der ersten Vertragsunterschrift, sondern auch dann, wenn sich die politischen Rahmenbedingungen ändern.

Den richtigen Begleiter wählen: Gefragt sind Berater, die nicht nur Zahlen lesen, sondern politische Konstellationen verstehen und selbst auf beiden Seiten gearbeitet haben – im öffentlichen wie im privaten Sektor, in Deutschland wie in den Zielländern. Große Beratungshäuser schicken oft Generalisten; wer in neue Märkte geht, braucht Spezialisten mit gelebter interkultureller Erfahrung, nicht nur mit Zertifikat.

Fazit: Eine Einladung, keine Notlösung

Für den ostdeutschen Mittelstand sind die Emerging Markets keine exotische Ausweichoption, wenn die USA und China schwächeln. Sie sind ein eigenständiges Wachstumspotenzial mit eigenen Regeln, eigenen Risikostrukturen – und eigenen Chancen. Wirtschaftlicher Erfolg dort hängt maßgeblich davon ab, wie gut ein Unternehmen politische Rahmenbedingungen liest, institutionelle Schwächen einkalkuliert und Netzwerke pflegt. Interkulturelle Kompetenz ist dabei der Schlüssel, der die Tür überhaupt erst öffnet – aber nur im Zusammenspiel mit politischem Verständnis und belastbaren Partnerschaften vor Ort entsteht daraus ein tragfähiges Geschäftsmodell.

Ostdeutsche Unternehmen bringen dafür eine Eigenschaft mit, die selten als wirtschaftlicher Vorteil erkannt wird: eine Risikofreudigkeit und Resilienz, die aus der eigenen Erfahrung mit tiefgreifenden politischen Umwälzungen erwachsen ist. Wer diese Resilienz mit systematischem politischem Monitoring und mit dem Mut zum langfristigen Beziehungsaufbau sowie mit den heute verfügbaren Instrumenten der Entwicklungszusammenarbeit verbindet, findet in den Wachstumsmärkten Lateinamerikas, Asiens und Afrikas nicht die nächste Krise, sondern eine Einladung.